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À base de sangue novo. Entrevista de Luca Luciani a Você S/A

O presidente da TIM no Brasil, Luca Luciani, recolou a operadora na rota do crescimento após tirar os velhos coronéis da diretoria e promover jovens talentosos e ambiciosos. Por Murilo Ohl

22/01/2011

O italiano Luca Luciani, de 43 anos, desembarcou no aeroporto do Galeão, no Rio de Janeiro, há dois anos com a missão de recolocar a operadora de celular TIM no caminho do crescimento. Ele vinha de uma experiência pessoal bem-sucedida como diretor-geral da TIM italiana, cargo que assumiu aos 40 anos. Seu desafio era enorme: a TIM havia sido ultrapassada pela Claro e sua participação de mercado havia diminuído de 28,8%, em 2007, para 24,1%, em 2008. De acordo com publicações de negócios e analistas financeiros, Luca mexeu nos planos de chamadas, nas tarifas, nas lojas e na rede. O que os especialistas não mencionam foi que a grande reestruturação aconteceu na gestão de pessoas. Luca trocou nove dos dez diretores e mudou 50% do corpo gerencial. Só em 2010, um quinto dos 10 000 funcionários foi substituído. O resultado pode ser sentido nos números: a TIM não retomou a segunda posição da Claro, mas a diferença de participação entre as duas caiu para menos de 1%. Foi a operadora que mais cresceu a base no ano passado. Até outubro, a TIM havia adicionado 6,8 milhões de celulares ao seu portfólio de usuários, mais do que a líder Vivo (6,6 milhões), a Claro (5,3 milhões) e a Oi (1,5 milhão). “Com executivos velhos seria impossível atingir esses resultados”, diz Luca, explicando que os líderes da empresa haviam entrando numa espécie de zona de conforto. Abaixo, o presidente relata as mudanças que vem fazendo.

 

Como foi a estratégia de reestruturação de negócio?

 

Seguimos dois critérios. Primeiro: queremos contratar as melhores pessoas do Brasil e do mundo. Segundo: vamos investir nas pessoas que temos. Porque, se você busca um profissional no mercado, no máximo atinge aquilo que o mercado está oferecendo. Se você faz a pessoa crescer dentro da companhia sob um processo rigoroso, pode encontrar um talento maior. Não queremos copiar o mercado. Queremos ver o que acontece no mundo.

 

Mas é preciso pagar bons salários também.

 

Sim, para reter as pessoas é importante a estrutura de remuneração. Normalmente, um diretor comercial ou gerente de loja, mesmo que tenha talento, sabe que existe um crescimento baseado em senioridade e que um par dele, com dez anos ou 15 anos na função, ganha cinco ou seis vezes mais. Em outros lugares isso pode ser bom, mas num mercado como o nosso não é. Por isso, estamos oferecendo ao nosso diretor a possibilidade de encurtar esse percurso, que normalmente demora até 15 anos, para apenas três.

 

AÇÕES DA TIM GESTÃO DE PESSOAS

 

Programa de trainee – Após 5 000 entrevistas, 80 profissionais foram contratados em 2010. Em três anos, vão circular por toda a empresa receber mentoring de executivos mais experientes e estudar em escolas de negócios, como Harvard, MIT, Columbia e Insead. Nesse ano, 100 novas vagas serão abertas.

 

Inovação – A operadora trouxe, para falar com seus 150 executivos, gurus com oNicholas Neproponte (MIT), Rosabeth Moss (Harvard) e Renée Mauborgne (Insead).

 

Avaliação de potencial – todos os funcionários estão passando por uma avaliação de potencial que complementa a avaliação de desempenho. Foram mapeadas 50 pessoas que vão fazer MBA numa escola internacional de negócios.

 

Por que essa estratégia de retenção é importante?

 

Porque o mercado de telecomunicações é global e a disputa pelos talentos é também global. Vou dar um exemplo: meu chefe, o CEO do grupo Telecom Itália, nos visitou semanas atrás e convidou os executivos brasileiros da área de marketing para trabalhar na Itália e fazer uma reestruturação nesse setor da operação italiana, com base no que foi desenvolvido aqui. Ou seja, se essa percepção de qualidade do profissional brasileiro existe dentro do grupo, existe também no mercado. Operadoras do mundo inteiro estão de olho no que está sendo feito no Brasil, porque este é um mercado Global. Nós temos de contratar as pessoas mais talentosas e nós temos que correr com a curva de experiência delas. Em dois ou três anos, elas terão um Know-how que em outros setores demoraria dez anos ou mais para adquirir. Temos que pagar bem esse pessoal.

 

A RETOMADA DA TIM

A OPERADORA FOI O QUE MAIS CRESCEU EM 2010, EM PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

 

Entrevista_Luca_Luciani.png

 

 Fonte: Teleco

 

Como foi feita mudanças dos profissionais?

 

Na primeira fase, avaliamos todos os gerentes e diretores. Verificamos quem estava alinhado e quem não estava. Depois, começamos a substituí-los. Dos dez diretores, nove saíram. No corpo gerencial, a substituição chegou a 50%. Nós trocamos todos os diretores regionais dos três canais – consumir, pequenas e grandes empresas. No lugar deles entraram jovens que estavam na campanhia. Tiramos os coronéis, os velhos que ficavam lá no alto  fazendo relacionamento. Deixamos funcionários que estavam logo abaixo, que trabalham duro para fazer o negócio andar. Em São Paulo, nós trocamos três vezes até acertar. Hoje, quem lidera o mercado paulista é uma profissional de 35 anos que cresceu na casa. Depois que ela assumiu, voltamos a ser a segunda operadora em São Paulo (atrás da Vivo). Impossível com um cara antigo. Os mais velhos não acompanham a velocidade e o dinamismo do nosso negócio. Uma mulher, jovem, lidera a praça mais importante do país.

 

Por que essa opção pelo profissional jovem?

 

Nós temos apenas um diretor acima de 50 anos. O restante, a maioria, ou está abaixo dos 40, ou entre 40 e 45 anos. O negócio é jovem, o país é jovem. Não dá para botar lá um cara de 60 anos. Imagine o mundo da internet: Google, Facebook. São esses negócios que a gente tem que acompanhar. Os presidentes dessas empresas têm menos de 40 anos. Quando eu trabalhava na Protecter & Gamble, na Europa, meu presidente fazia duas perguntas: como estava indo o negócio e como eu estava crescendo. Muitos gestores têm medo dos subordinados mais capazes. Eu adoro ter colocadores de alto potencial. Normalmente digo a um profissional assim: “Você gostaria de me matar. Você está babando para pegar a minha posição”. Está correto. Essa deve ser a dinâmica de uma empresa.

 

O senhor diz que precisa de profissionais state of the art. O que isso quer dizer?

 

É estar alinhado ao mercado global. Seja como conhecimento, seja como produtividade. É uma atitude. A TIM tem investidores lá fora que são gestores de carteiras de trilhões de dólares. Esses caras não querem saber se o funcionários é brasileiro ou indiano. Eles estão medindo se a prática da empresa está alinhada ao que há de mais avançado no mundo. Precisamos, por exemplo, de técnicos que viajem até a china e descubram e se alinhem com o que há de mais novo na tecnologia celular chinesa. Nosso mundo está evoluindo muito rapidamente e nós precisamos de pessoas que acompanhem essa evolução.

 

 

Matéria reproduzida da Revista Você S/A – Edição 151 – Janeiro 2011

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